準時生產方式（Just?In?Time簡稱JIT），又稱作無庫存生產方式（stockless?production），零庫存（zero?inventories），一個流（one-piece?flow）或者超級市場生產方式（supermarket?production），是日本豐田汽車公司在20世紀60年代實行的一種生產方式，1973年以后，這種方式對豐田公司渡過第一次能源危機起到了突出的作用，后引起其它國家生產企業的重視，并逐漸在歐洲和美國的日資企業及當地企業中推行開來，現在這一方式與源自日本的其它生產、流通方式一起被西方企業稱為“日本化模式”。

概念

　　在20世 紀后半期，整個汽車市場進入了一個市場需求多樣化的新階段，而且對質量的要求也越來越高，隨之給制造業提出的新課題即是，如何有效地組織多品種小批量生 產，否則的話，生產過剩所引起的只是設備、人員、非必須費用等一系列的浪費，從而影響到企業的競爭能力以至生存。在這種歷史背景下，1953年，日本豐田公司的副總裁大野耐一綜合了單件生產和批量生產的特點和優點，創造了一種在多品種小批量混合生產條件下高質量、低消耗的生產方式即準時生產。準時制指的是，將必要的零件以必要的數量在必要的時間送到生產線，并且只將所需要的零件、只以所需要的數量、只在正好需要的時間送到生產。這是為適應20世紀60年代消費需要變得多樣化、個性化而建立的一種生產體系及為此生產體系服務的物流體系。?所以準時生產制的出發點就是不斷消除浪費，進行永無休止的改進。

核心思想

在準時制生產方式倡導以前，世界汽車生產企業包括豐田公司均采取福特式的“總動員生產方式”，即一半時間人員和設備、流 水線等待零件，另一半時間等零件一運到，全體人員總動員，緊急生產產品。這種方式造成了生產過程中的物流不合理現象，尤以庫存積壓和短缺為特征，生產線或 者不開機，或者開機后就大量生產，這種模式導致了嚴重的資源浪費。豐田公司的準時制采取的是多品種少批量、短周期的生產方式，實現了消除庫存，優化生產物 流，減少浪費目的。

準時生產方式基本思想可概括為“在需要的時候，按需要的量生產所需的產品”，也就是通過生產的計劃和控制及庫存的管理，追求一種無庫存，或庫存達到最小的生產系統。準時生產方式的核心是追求一種無庫存的生產系統，或使庫存達到最小的生產系統。為此而開發了包括“看板””在 內的一系列具體方法，并逐漸形成了一套獨具特色的生產經營體系。?　　準時制生產方式以準時生產為出發點，首先暴露出生產過量和其他方面的浪費，然后對設 備、人員等進行淘汰、調整，達到降低成本、簡化計劃和提高控制的目的。在生產現場控制技術方面，準時制的基本原則是在正確的時間，生產正確數量的零件或產 品，即時生產。它將傳統生產過程中前道工序向后道工序送貨，改為后道工序根據“看板”向前道工序取貨，看板系統是準時制生產現場控制技術的核心，但準時制不僅僅是看板管理。?準時生產制是一種理想的生產方式，這其中有兩個原因。一是因為它設置了一個最高標準，一種極限，就是“零”庫存。實際生產可以無限地接近這個極限，但卻永遠不可能達到零庫存。二是因為它提供了一個不斷改進的途徑，即，降低庫存－暴露問題－解決問題－降低庫存······這是一個無限循環的過程。

主要特征

精益生產方式JIT的主要特征表現為：

(1)、品質–尋找、糾正和解決問題；

(2)柔性–小批量、一個流；

(3)投放市場時間–把開發時間減至最小；

(4)產品多元化–縮短產品周期、減小規模效益影響；

(5)效率–提高生產率、減少浪費；

(6)適應性–標準尺寸總成、協調合作；

(7)學習–不斷改善。

對生產制造的影響

生產流程化

即按生產汽車所需的工序從最后一個工序開始往前推，確定前面一個工序的類別，并依次的恰當安排生產流程，根據流程與每個環節所需庫存數量和時間先后來安排庫存和組織物流。盡量減少物資在生產現場的停滯與搬運，讓物資在生產流程上毫無阻礙地流動。?　　“在需要的時候，按需要的量生產所需的產品”。對于企業來說，各種產品的產量必須能夠靈活地適應市場需要量的變比。眾所周知，生產過剩會引起人員、設備、庫存費用等一系列的浪費。避免這些浪費的手段就是實施適時適量生產，只在市場需要的時候生產市場需要的產品。

為了實現適時適量生產，首先需要致力于生產的同步化。即工序間不設置倉庫，前一工序的加工結束后，使其立即轉到下一工序去，裝配線與機械加工幾乎平行進行。在鑄造、鍛造、沖壓等必須成批生產的工序，則通過盡量縮短作業更換時間來盡量縮小生產批量。生產的同步化通過“后工序領取”這樣的方法來實現。?“后工序只在需要的時間到前工序領取所需的加工品；前工序中按照被領取的數量和品種進行生產。”這樣，制造工序的最后一道即總裝配線成為生產的出發點，生產計劃只下達給總裝配線，以裝配為起點，在需要的時候，向前工序領取必要的加工品，而前工序提供該加工品后，為了補充生產被領走的量，必向再前道工序領取物料，這樣把各個工序都連接起來，實現同步化生產。

這樣的同步化生產還需通過采取相應的設備配置方法以及人員配置方法來實現。即不能采取通常的按照車、銑、刨等工業專業化的組 織形式，而按照產品加工順序來布置設備。這樣也帶來人員配置上的不同作法：彈性配置作業人數。降低勞動費用是降低成本的一個重要方面，達到這一目的的方法 是“少人化”。 所謂少人化，是指根據生產量的變動，彈性地增減各生產線的作業人數，以及盡量用較少的人力完成較多的生產。這里的關鍵在于能否將生產量減少了的生產線上的 作業人員數減下來。具體方法是實施獨特的設備布置，以便能夠在需求減少時，將作業所減少的工時集中起來，以整頓削減人員。但這從作業人員的角度來看，意味 著標準作業中的作業內容、范圍、作業組合以及作業順序等的一系列變更。因此為了適應這種變更，作業人員必須是具有多種技能的“多面手”。

生產均衡化

生產均衡化是實現適時適量生產的前提條件。所謂生產的均衡化，是指總裝配線在向前工序領取零部件時應均衡地使用各種零部件， 生產各種產品。為此在制定生產計劃時就必須加以考慮，然后將其體現于產品生產順序計劃之中。在制造階段，均衡化通過專用設備通用化和制定標準作業來實現。 所謂專用設備通用化，是指通過在專用設備上增加一些工夾具的方法使之能夠加工多種不同的產品。標準作業是指將作業節拍內一個作業人員所應擔當的一系列作業 內容標準化。?　　生產中將一周或一日的生產量按分秒時間進行平均，所有生產流程都按此來組織生產，這樣流水線上每個作業環節上單位時間必須完成多少何種 作業就有了標準定額，所在環節都按標準定額組織生產，因此要按此生產定額均衡地組織物質的供應、安排物品的流動。因為JIT生產方式的生產是按周或按日平均，所以與傳統的大生產、按批量生產的方式不同，JIT的均衡化生產中無批次生產的概念。

標準化作業是實現均衡化生產和單件生產單件傳送的又一重要前提。豐田公司的標準化作業主要是指每一位多技能作業員所操作的多 種不同機床的作業程序，是指在標準周期時間內，把每一位多技能作業員所承擔的一系列的多種作業標準化。豐田公司的標準化作業主要包括三個內容：標準周期時 間、標準作業順序、標準在制品存量，它們均用“標準作業組合表”來表示。

資源配置合理化

　　資源配置的合理化是實現降低成本目標的最終途徑，具體指在生產線內外，所有的設備、人員和零部件都得到最合理的調配和分派，在最需要的時候以最及時的方式到位。?　　從設備而言，設備包括相關模具實現快速裝換調整，例如，豐田公司發明并采用的設備快速裝換調整的方法是SMED法。豐田公司所有大中型設備的裝換調整操作均能夠在10分鐘之內完成，這為“多品種、小批量”的均衡化生產奠定了基礎。

? ? 在生產區間，需要設備和原材料的合理放置。快速裝換調整為滿足后工序頻繁領取零部件制品的生產要求和“多品種、小批量”的均衡化生產提供了重要的基礎。但是，這種頗繁領取制品的方式必然增加運輸作業量和運輸成本，特別是如果運輸不便，將會影響準時化生產的順利進行。合理布置設備，特別是U型單元連結而成的“組合U型生產線”，可以大大簡化運輸作業，使得單位時間內零件制品運輸次數增加，但運輸費用并不增加或增加很少，為小批量頻繁運輸和單件生產單件傳送提供了基礎。

? ? 人員而言，多技能作業員（或稱“多面手”）是指那些能夠操作多種機床的生產作業工人。多技能作業員是與設備的單元式布置緊密聯系的。在U型生產單元內，由于多種機床緊湊地組合在一起，這就要求并且便于生產作業工人能夠進行多種機床的操作，同時負責多道工序的作業，如一個工人要會同時操作車床、銑床和磨床等。

人力資源準時制方式的必要性

實現人力資源的準時制至少可以給企業帶來以下3個方面的好處：

1.減少人員維護成本。企業對內部員工不但要長期支付工資、福利等成本，而且要不斷投入培訓費用以提高和維持員工的各項技能。使用準時制人員，雖然可能一次性支出較大，但從長遠觀點看能節省很多成本。

2.不斷吸收外部信息。通過準時制方式隨時吸引外部人才的加入，能加強企業與外部的交流，及時取得各種有價值的信息，尤其是一些技術發展趨勢方面的情況，往往從其他渠道難以得到。

3.集中力量于核心職能。實踐證明，”大而全，小而全”的 企業結構是效率低下的，目前出現的虛擬化管理的趨勢，就是要把企業內部的部分職能逐漸分離出來，由社會或其他組織承擔，從而使企業把非核心因素排除在企業 組織之外，集中力量于企業的戰略核心環節。我國進行的企業剝離部分社會職能、高校后勤社會化等一系列改革都體現了這種要求。

人力資源準時制方式的可行性

在計劃經濟體制下，人力資源管理的準時制方式是絕不可能實現的，但是隨著市場經濟的深入發展，準時制方式已成為可能，并且將發展成為一種常用的重要的方式。

1.隨著人才市場的發展和完善，人員流動性增強，人才素質提高，從而對外部人才的可獲性增強。烽火獵頭認為眾多的獵頭公司、 人才中心、咨詢公司等都是可以利用的渠道，通過與這些公司的長期廣泛聯系，企業可以在需要的時候很容易地得到需要的人才，使準時制成為可能。尤其在我國， 勞動力資源豐富的特點為企業采用準時制方式提供了資源保障。

2.用人制度的改革為JIT的實施提供方便。企業與個人之間新型的勞動合同關系消除了終身制的種種弊端，使得企業在用人方面擁有更大的主動性和靈活性。通過簽訂勞動合同，企業可以決定員工的聘用、待遇、績效以及辭退等問題，也可以事先確定員工的服務時間，從而保證了準時制的順利實施。

3.從國外經驗看，準時制在人力資源管理中有著廣泛的應用。在國外，早已出現的人才租賃公司為企業聘用準時制人員提供了幫助。據統計，美國約有20%的中小企業都采用人才租賃的方式，而人才租賃正是準時制一種主要方式。

準時制人員的對象

　　按照準時制的基本思想，企業中的任何人員都可能成為準時制管理的對象，只要企業出現人員需要，就要做到準時制。根據企業中各類人員的特點和作用，我們可以把準時制管理的對象分為兩大類：

企業迫切需要的核心人員

　　一般來講，企業的核心人員包括決策人員、管理人員、研究開發人員以及業務開發人員等等。這些核心人員決定了企業的綜合競爭力，對于企業的生存和發展起著關鍵性的作用，他們是企業不可或缺的力量。因此，如果需要這部分人員，就必須及時補充，做到Just?In?Time.比如，由于業務擴展或人事變動，企業急需業務開發人員，人力資源管理部門就應當做到使所需人員及時到位，否則，將影響企業業務的開展。?　　有人認為，企業核心人員是企業的中堅力量，不應屬于”隨叫隨到”的準時制人員。這是對準時制本質認識不清的結果，準時制要求在需要的時候提供需要的人員，并不涉及這種需要的時間長短。既然出現了對核心人員的需要，就應當使核心人員準時到位。盡管這類人員是企業長期需要的，而且也相對穩定，但其最初加入企業應當是Just?In?Time.

企業暫時需要的人員

　　這類人員雖然不構成企業的核心力量，但是他們的可獲性將直接影響企業各項工作的順利進行。這類人員可以是一些急需的專門 人才，如產品開發人才、項目開發人才，因為這類人才只為特定產品或項目服務，企業沒有必要長期擁有，因此可采用準時制方式臨時雇傭，尤其對于一些中小企 業，自身的技術力量不強，不能吸引或保留高層次技術人才，通過準時制方式獲取外部人才將是一種理想的選擇。另外，企業暫時需要的人員也可能是一些臨時性或 季節性工作要求的輔助人員，比如偶爾出現的貨物運輸、季節性的工作量增加，都需要使用準時制人員。由于這部分人員類型多、變動頻繁，因此進行準時制開發的 工作量相對較大，必須有科學詳盡的準時制人員規劃。

準時制人員的規劃

準時制技術的一個重要特點就是嚴格的計劃，為了適時地滿足企業對人員的需要，同時又要消除人員的閑置，即不能靠大量”庫存”來滿足變動的需求，必須做好準時制人員的規劃。一般應根據行業的商業周期或季節性規律，科學預計企業業務的發展變化對人員需求的影響，尤其是對臨時需要人員的影響。

規劃中，首先要確定準時制人員可能擔任的工作清單，清單內容包括工作說明，工作所需的技能、知識，工作所需的方法、工具、設 備，工作的質量要求，工作所需的培訓時間及鑒定合格的標準等。然后根據工作清單，采取各種方式如提前招聘、租賃、兼職、顧問等，預先約定準時制人員，一旦 需要就立即通知他們前來工作。如果是短期人力需求，工作結束后相應的準時制人員也結束臨時聘用。

為保證準時制人員規劃的順利實施，應當建立詳細的人才資源信息庫，記錄所有可以利用的外部人力資源，比如兼職人員、轉換工作 中的人士、精力充沛的退休人員、可以租賃的人才、自由職業者等等，并保持與這些人員的長期聯系。人才庫應當包括人員的特點、技能、愛好、聯系方式、薪資要 求等方面的信息，以便為企業預約準時制人員提供參考。

在人力資源開發與管理工作中，準時制既是一種技術，更是一種思想。它要求人力資源管理部門著眼于企業實際需要，周密計劃、嚴格控制，既不能出現人員短缺，也不能有人員的閑置，這是一項非常困難而又很有意義的工作。

準時制人員的供應商管理模式

　　準時制對于供應商的管理需求為零庫存計劃，要求供應商生產物料嚴格按照訂單生產，通過這種方式減少供應商的庫存成本及浪費。從整個供應鏈上面體現出“零庫存”的概念。

生產中的JIT

什么是精益生產?精益生產又稱精良生產，其中“精”表示精良、精確、精美；“益”表示利益、效益等等。精益生產就是及時制造，消滅故障，消除一切浪費，向零缺陷、零庫存進軍。它是美國麻省理工學院在一項名為“國際汽車計劃”的研究項目中提出來的。

它們在做了大量的調查和對比后，認為日本豐田汽車公司的生產方式（JIT）是最適用于現代制造企業的一種生產組織管理方式， 稱之為精益生產，以針對美國大量生產方式過干臃腫的弊病。精益生產綜合了大量生產與單件生產方式的優點，力求在大量生產中實現多品種和高質量產品的低成本 生產。?豐田生產方式又稱精細生產方式，或精益生產方式。

精益生產的定義

精益生產是通過系統結構、人員組織、運行方式和市場供求等方面的變革，使生產系統能很快適應用戶需求不斷變化，并能使生產過程中一切無用、多余的東西被精簡，最終達到包括市場供銷在內的生產的各方面最好的結果。

精益生產的起源精益生產（Lean?Production，簡稱LP）是美國麻省理工學院數位國際汽車計劃組織（IMVP）的專家對日本豐田準時化生產JIT（Just?In?Time）生產方式的贊譽稱呼。精，即少而精，不投入多余的生產要素，只是在適當的時間生產必要數量的市場急需產品（或下道工序急需的產品）；益，即所有經營活動都要有益有效，具有經濟效益。精益生產方式源于豐田生產方式，是由美國麻省理工學院組織世界上17個國家的專家、學者，花費5年時間，耗資500萬美元，以汽車工業這一開創大批量生產方式和精益生產方式JIT的典型工業為例，經理論化后總結出來的。精益生產方式的優越性不僅體現在生產制造系統，同樣也體現在產品開發、協作配套、營銷網絡以及經營管理等各個方面，它是當前工業界最佳的一種生產組織體系和方式，也必將成為二十一世紀標準的全球生產體系。

精益生產方式是戰后日本汽車工業遭到的“資源稀缺”和“多品種、少批量”的市場制約的產物。它是從豐田相佐詰開始，經豐田喜一郎及大野耐一等人的共同努力，直到20世紀60年代才逐步完善而形成的。

精益生產的特點拉動式準時化生產

　　以最終用戶的需求為生產起點.強調物流平衡，追求零庫存，要求上一道工序加工完的零件立即可以進入下一道工序。?組織生產線依靠一種稱為看板（Kanban） 的形式。即由看板傳遞下道向上退需求的信息（看板的形式不限，關鍵在于能夠傳遞信息）。生產中的節拍可由人工干預、控制，但重在保證生產中的韌流平衡（對 于每一道工序來說，即為保證對后退工序供應的準時化）。由于采用拉動式生產，生產中的計劃與調度實質上是由各個生產單元自己完成，在形式上不采用集中計 劃，但操作過程中生產單元之間的協調則極為必要。

全面質量管理

　　強調質量是生產出來而非檢驗出來的，由生產中的質量管理來保證最終質量.生產過程中對質量的檢驗與控制在每一道工序都進行。重在培養每位員工的質量意識，在每一道工序進行時注意質量的檢測與控制，保證及時發現質量問題.如果在生產過程中發現質量問題，根據情況，可以立即停止生產，直至解決問題，從而保證不出現對不合格品的無效加工。?　　對于出現的質量問題，一般是組織相關的技術與生產人員作為一個小組，一起協作，盡快解決。

團隊工作法

　　團隊工作法（Team?work）。每位員工在工作中不僅是執行上級的命令。更重要的是積極地參與，起到決策與輔助決策的作用.組 織團隊的原則并不完全按行政組織來劃分，而主要根據業務的關系來劃分。團隊成員強調一專多能，要求能夠比較熟悉團隊內其他工作人員的工作，保證工作協調的 順利進行。團隊人員工作業績的評定受團隊內部的評價的影響。（這與日本獨特的人事制度關系較大）團隊工作的基本氛圍是信任，以一種長期的監督控制為主，而 避免對每一步工作的稽核，提高工作效率。團隊的組織是變動的，針對不同的事物，建立不同的團隊，同一個人可能屬于不同的團隊。

并行工程

并行工程（Concurrent?Engineering）。 在產品的設計開發期間，將概念設計、結構設計、工藝設計、最終需求等結合起來，保證以最快的速度按要求的質量完成。各項工作由與此相關的項目小組完成。進 程中小組成員各自安排自身的工作，但可以定期或隨時反饋信息并對出現的問題協調解決。依據適當的信息系統工具，反饋與協調整個項目的進行。利用現代CIM技術，在產品的研制與開發期間，輔助項目進程的并行化。

精益生產與大批量生產方式管理思想的比較?精益生產作為一種從環境到管理目標都是全新的管理思想，并在實踐中取得成功，并非簡單地應用了一二種新的管理手段，而是一套與企業環境、文化以及管理方法高度融合的管理體系，因此精益生產自身就是一個自治的系統。

（1）優化范圍不同?大批量生產方式源于美國，是基于美國的企業間關系，強調市場導向，優化資源配置，每個企業以財務關系為 界限，優化自身的內部管理。而相關企業，無論是供應商還是經銷商，則以對手相對待。?精益生產方式則以產品生產工序為線索，組織密切相關的供應鏈，一方面 降低企業協作中的交易成本，另一方面保證穩定需求與及時供應，以整個大生產系統為優化目標。

（2）對待庫存的態度不同?大批量生產方式的庫存管理強調“庫存是必要的惡物”。?精益生產方式的庫存管理強調“庫存是萬惡之源”。?精益生產方式將生產中的一切庫存視為“浪費”，同時認為庫存掩蓋了生產系統中的缺陷與問題。它一方面強調供應對生產的保證，另一方面強調對零庫存的要求，從而不斷暴露生產中基本環節的矛盾并加以改進，不斷降低庫存以消滅庫存產生的“浪費”。基于此，精益生產提出了“消滅一切浪費”的口號。追求零浪費的目標。

（3）業務控制觀不同?傳統的大批量生產方式的用人制度基于雙方的“雇用”關系，業務管理中強調達到個人工作高效的分工原則，并以嚴格的業務稽核來促進與保證，同時稽核工作還防止個人工作對企業產生的負效應。?精益生產源于日本，深受東方文化影響，在專業分工時強調相互協作及業務流程的精簡（包括不必要的核實工作）——消滅業務中的“浪費”。

（4）質量觀不同?傳統的生產方式將一定量的次品看成生產中的必然結果。?精益生產基于組織的分權與人的協作觀點，認為讓生 產者自身保證產品質量的絕對可靠是可行的，且不犧牲生產的連續性。其核心思想是，導致這種概率性的質量問題產生的原因本身并非概率性的，通過消除產生質量 問題的生產環節來“消除一切次品所帶來的浪費”，追求零不良。

（5）對人的態度不同?大批量生產方式強調管理中的嚴格層次關系。對員工的要求在于嚴格完成上級下達的任務，人被看作附屬于崗位的“設備”。?精益生產則強調個人對生產過程的干預，盡力發揮人的能動性，同時強調協調，對員工個人的評價也是基于長期的表現。這種方法更多地將員工視為企業團體的成員，而非機器。充分發揮基層的主觀能動性。

準時化JIT與看板管理

　　在實現JIT生產中最重要的管理工具是看板（Kanban），看板是用來控制生產現場的生產排程工具。具體而言，是一張卡片，卡片的形式隨不同的企業而有差別。看板上的信息通常包括：零件號碼、產品名稱、制造編號、容器形式、容器容量、看板編號、移送地點和零件外觀等。

看板的功能

JIT生產方式中，看板的功能如下：

（1）生產以及運送的工作指令

看板中記載著生產量、時間、方法、順序以及運送量、運送時間、運送目的地、放置場所、搬運工具等信息，從裝配工序逐次向前工序追溯，在裝配線將所使用的零部件上所帶的看板取下，以此再去前工序領取。“后工序領取”以及“JIT生產”就是這樣通過看板來實現的。

（2）防止過量生產和過量運送

看板必須按照既定的運用規則來使用。其中一條規則是：“沒有看板不能生產，也不能運送。”根據這一規則，看板數量減少，則生產量也相應減少。由于看板所表示的只是必要的量，因此通過看板的運用能夠做到自動防止過量生產以及適量運送。

（3）進行“目視管理”的工具

看板的另一條運用規則是：“看板必須在實物上存放”，“前工序按照看板取下的順序進行生產”。根據這一規則，作業現場的管理人員對生產的優先順序能夠一目了然，易于管理。通過看板就可知道后工序的作業進展情況、庫存情況等等。

　（4）改善的工具

在JIT生產方式中，通過不斷減少看板數量來減少在制品的中間儲存。在一般情況下，如果在制品庫存較高、即使設備出現故障、不良品數目增加也不會影響到后道工序的生產，所以容易把這些問題掩蓋起來。而且即使有人員過剩，也不易察覺。根據看板的運用規則之一”不能把不良品送往后工序”，后工序所需得不到滿足，就會造成全線停工，由此可立即使問題暴露，從而必須立即采取改善措施來解決問題。這樣通過改善活動不僅使問題得到了解決。也使生產線的”體質”不斷增強，帶來了生產率的提高。JIT生產方式的目標是要最終實現無儲存生產系統，而看板提供了一個朝著這個方向邁進的工具。

看板管理五大原則

后工序只有在必要的時候，才向前工序領取必要數量的零部件：需要徹底改變現有流程和方法。

前工序應該只生產足夠的數量，以補充被后工序領取的零件：在前兩條原則下，生產系統自然結合為輸送帶式系統，生產時間達到平衡。

不良品不送往后工序：后工序沒有庫存，后工序一旦發現次品必須停止生產，找到此品送回前工序。

看板的使用數目應該盡量減小：看板的數量，代表零件的最大庫存量。?　　應該使用看板以適應小幅度需求變動：計劃的變更經由市場的需求和生產的緊急狀況，依照看板取下的數目自然產生。

看板的分類

在實際JIT系統中，根據需要和用途的不同，使用的看板可以分類為：

在制品看板（production?card）：

（1）工序內看板，

（2）信號看板；記載后續工序必須生產和定購的零件、組件的種類和數量。

領取看板（withdrawal?card）：

（1）工序間看板

（2）對外訂貨看板；記載后續工序應該向之前工序領取的零件、組件種類和數量。

臨時看板

看板與JIT

　　看板管理可以說是JIT生產方式中最獨特的部分，因此也有人將JIT生產方式稱為“看板方式”。但是嚴格地講，這種概念也不正確。日本筑波大學的門田安弘教授曾指出：“豐田生產方式是一個完整的生產技術綜合體，而看板管理僅僅是實現準時化生產的工具之一。把看板管理等同于豐田生產方式是一種非常錯誤的認識。”?　　因為如前所述，JIT生產方式的本質，是一種生產管理技術，而看板只不過是一種管理工具。決不能把JIT生產方式與看板方式等同起來。看板只有在工序一體化、生產均衡化、生產同步化的前提下，才有可能運用。如果錯誤地認為JIT生產方式就是看板方式，不對現有的生產管理方法作任何變動就單純地引進看板方式的話，是不會起到任何作用的。所以，在引進JIT生產方式以及看板方式時，最重要的是對現存的生產系統進行全面改組。

JIT體系的目標

（一）、精益生產方式JIT的基本目標

? ? 工業企業是以盈利為目的的社會經濟組織。因此，最大限度地獲取利潤就成為企業的基本目標。在市場瞬息萬變的今天，精益生產方式JIT采用靈活的生產組織形式，根據市場需求的變化，及時、快速地調整生產，依靠嚴密細致的管理，通過”徹底排除浪費”，防止過量生產來實現企業的利潤目標。為實現這一基本目的，精益生產方式JIT必須能很好地實現以下三個子目標：零庫存、高柔性（多品種）、無缺陷。

（二）、精益生產方式JIT的子目標

1、零庫存

一個充滿庫存的生產系統，會掩蓋系統中存在的各種問題。例如，設備故障造成停機，工作質量低造成廢品或返修，橫向扯皮造成工 期延誤，計劃不周造成生產脫節等，都可以動用各種庫存，使矛盾鈍化、問題被淹沒。表面上看，生產仍在平衡進行，實際上整個生產系統可能已千瘡百孔，更可怕 的是，如果對生產系統存在的各種問題熟視無睹，麻木不仁，長此以往，緊迫感和進取心將喪失殆盡。因此，日本人稱庫存是”萬惡之源”，是生產系統設計不合理、生產過程不協調、生產操作不良的證明，并提出”向零庫存進軍”的口號。所以，”零庫存”就成為精益生產方式JIT追求的主要目標之一。

2、高柔性

高柔性是指企業的生產組織形式靈活多變，能適應市場需求多樣化的要求，及時組織多品種生產，以提高企業的競爭能力。面臨市場多變這一新問題，精益生產方式JIT必須以高柔性為目標，實現高柔性與高生產率的統一。為實現柔性和生產率的統一，精益生產方式JIT必須在組織、勞動力、設備三方面表現出較高的柔性。

（1）、組織柔性:在精益生產方式JIT中，決策權力是分散下放的，而不是集中在指揮鏈上，它不采用以職能部門為基礎的靜態結構，而是采用以項目小組為基礎的動態組織結構。?　　（2）、勞動力柔性:市場需求波動時，要求勞動力也作相應調整。精益生產方式JIT的勞動力是具有多面手技能的多能工，在需求發生變化時，可通過適當調整操作人員的操作來適應短期的變化。

（3）、設備柔性:與剛性自動化的工序分散、固定節拍和流水生產的特征相反，精益生產方式JIT采用適度的柔性自動化技術（數控機床與多功能的普通機床并存），以工序相對集中，沒有固定節拍以及物料的非順序輸送的生產組織方式，使精益生產方式JIT在中小批量生產的條件下，接近大量生產方式由于剛性自動化所達到的高效率和低成本，同時具有剛性自動化所沒有的靈活性。

3、零缺陷

傳統的生產管理很少提出零缺陷的目標，一般企業只提出可允許的不合格百分比和可接受的質量水平。其觀念是：不合格品達到一定數量是不可避免的。而精益生產方式JIT的目標是消除各種產生不合格品的原因，在加工過程中每一工序都要求達到最好水平，追求零缺陷。?　　高質量來之零缺陷的產品，”錯了再改”得花費更多的金錢、時間與精力，強調”第一次就作對”非常重要。每一個人若在自己工作中養成了這種習慣，凡事先做好準備及預防工作，認真對待，防患于未然，在很多情況下就不會有質量問題了。因此，追求產品質量要有預防缺陷的觀念，凡事第一次就要做好，建立”零缺陷”質 量控制體系。過去一般企業總是對花在預防缺陷上的費用能省則省，結果卻造成很多浪費，如材料、工時、檢驗費用、返修費用等。應該認識到，事后的檢驗是消極 的、被動的，而且往往太遲。各種錯誤造成需要重做零件的成本，常常是幾十倍的預防費用。因此，應多在缺陷預防上下功夫，也許開始時多花些費用，但很快便能 收回成本。

MRPII與JIT的結合

如上所述，MRP與JIT結合已成為企業管理信息系統的新趨勢。那么MRPII與JIT的究竟有何異同，如何在企業的管理信息系統中結合呢？

一.?MRPII與JIT的比較

共同的目標：追求利潤

兩者均是“生產管理技術”

制造技術（Manufacturing?Technology）主要由兩大部分組成：一部分是生產制造產品所需的固有的生產工藝技術，也稱“固有技術”；另一部分是為了有效地、高效率地使用和組織企業所擁有的生產要素所需要的技術，即“生產管理技術”。在整個生產過程中兩者相輔相成、缺一不可。在技術交流發達的今天，各個企業所擁有的固有技術差別不大，影響企業制造成本，提高企業競爭力的主要因素在于生產管理技術。MRPII與JIT正是兩種不同的生產管理技術。

? ? 二、MRPII與JIT起源不同

MRPII起源于美國，JIT起源于日本。

不同的文化背景導致不同的企業間關系及企業內部的企業文化

由于JIT方式由日本文化氛圍中形成，因此在企業間關系方面，JIT方式與代表歐美文化的MPRII有著明顯的差異：在JIT方式中，企業與供應商是緊密協作和開放的關系，且強調和少數或單一供應商建立長期合作關系，這有利于保證供應的及時和供貨的質量。而西方文化則強調契約關系，企業與供應商是供需的市場買賣關系，因此習慣在眾多供應商競價方式下建立供需關系，這有助于獲得有利的價格。

JIT方式（或者日本式）的企業之間關系的存在和發展很大程度上受益于日本政府的政策：即日本政府通過維持行業適度競爭的產業政策和聯合改組促進了核心企業與大量外圍企業的協作關系，從而形成了衛星式企業組織。

三、MRPII與JIT不同的哲理：?　　MRPII追求企業資源的合理利用，在哲理上強調集成。JIT強調徹底排除浪費。

四、MRPII與JIT不同的管理方法：

MRPII是計劃主導型的生產管理方法，即“推”(PUSH)式 方法。這個生產活動被分為若干個階段和環節，按預定的計劃安排人、財、物等資源，有步驟地進行供、產、銷等各項活動。后續階段或環節的活動，基本上依計劃 由先行階段或環節的活動結果來推動。整個生產活動依靠事先擬訂的盡可能周密的計劃安排而由了合理的組織與科學的秩序。

JIT則是現場控制主導型的“拉”（PULL）式生產管理方法，生產過程中前一工序的活動是按后續工序的現場需求來確定的。

MRPII強調計劃推動，JIT強調需求牽引。

MRPII重視計劃，JIT重視現場控制。

五、在MRPII計劃中包含了JIT基本思想

JIT的基本思想是：“只在需要的時候，按需要的量，生產所需的產品”。而實現這一思想的典型手段是“看板”。通過“看板”這一管理手段，在生產過程中準確地實現。

在MRPII的計劃主要解決“在何時，需要多少量的何物”的問題。在其運算過程中同樣遵循了“只在需要的時候，按需要的量，生產所需的產品”的基本思想。

也就是說JIT與MPRII都致力于在適當的時候購買(或制造)適量的物料,既不早也不晚(不同的是MRPⅡ強調available，JIT強調Just-in-Time)。

兩種管理模式都包含了管理的兩大基本職能：計劃與控制

計劃與控制作為企業管理的兩大基本職能工作是密不可分的，它們是管理工作上的聯體雙胞胎。任何沒有計劃的控制工作都是無意義的，計劃提供了控制的標準。