準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)方式（Just?In?Time簡(jiǎn)稱JIT），又稱作無(wú)庫(kù)存生產(chǎn)方式（stockless?production），零庫(kù)存（zero?inventories），一個(gè)流（one-piece?flow）或者超級(jí)市場(chǎng)生產(chǎn)方式（supermarket?production），是日本豐田汽車公司在20世紀(jì)60年代實(shí)行的一種生產(chǎn)方式，1973年以后，這種方式對(duì)豐田公司渡過(guò)第一次能源危機(jī)起到了突出的作用，后引起其它國(guó)家生產(chǎn)企業(yè)的重視，并逐漸在歐洲和美國(guó)的日資企業(yè)及當(dāng)?shù)仄髽I(yè)中推行開(kāi)來(lái)，現(xiàn)在這一方式與源自日本的其它生產(chǎn)、流通方式一起被西方企業(yè)稱為“日本化模式”。

概念

　　在20世 紀(jì)后半期，整個(gè)汽車市場(chǎng)進(jìn)入了一個(gè)市場(chǎng)需求多樣化的新階段，而且對(duì)質(zhì)量的要求也越來(lái)越高，隨之給制造業(yè)提出的新課題即是，如何有效地組織多品種小批量生 產(chǎn)，否則的話，生產(chǎn)過(guò)剩所引起的只是設(shè)備、人員、非必須費(fèi)用等一系列的浪費(fèi)，從而影響到企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力以至生存。在這種歷史背景下，1953年，日本豐田公司的副總裁大野耐一綜合了單件生產(chǎn)和批量生產(chǎn)的特點(diǎn)和優(yōu)點(diǎn)，創(chuàng)造了一種在多品種小批量混合生產(chǎn)條件下高質(zhì)量、低消耗的生產(chǎn)方式即準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)。準(zhǔn)時(shí)制指的是，將必要的零件以必要的數(shù)量在必要的時(shí)間送到生產(chǎn)線，并且只將所需要的零件、只以所需要的數(shù)量、只在正好需要的時(shí)間送到生產(chǎn)。這是為適應(yīng)20世紀(jì)60年代消費(fèi)需要變得多樣化、個(gè)性化而建立的一種生產(chǎn)體系及為此生產(chǎn)體系服務(wù)的物流體系。?所以準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)制的出發(fā)點(diǎn)就是不斷消除浪費(fèi)，進(jìn)行永無(wú)休止的改進(jìn)。

核心思想

在準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)方式倡導(dǎo)以前，世界汽車生產(chǎn)企業(yè)包括豐田公司均采取福特式的“總動(dòng)員生產(chǎn)方式”，即一半時(shí)間人員和設(shè)備、流 水線等待零件，另一半時(shí)間等零件一運(yùn)到，全體人員總動(dòng)員，緊急生產(chǎn)產(chǎn)品。這種方式造成了生產(chǎn)過(guò)程中的物流不合理現(xiàn)象，尤以庫(kù)存積壓和短缺為特征，生產(chǎn)線或 者不開(kāi)機(jī)，或者開(kāi)機(jī)后就大量生產(chǎn)，這種模式導(dǎo)致了嚴(yán)重的資源浪費(fèi)。豐田公司的準(zhǔn)時(shí)制采取的是多品種少批量、短周期的生產(chǎn)方式，實(shí)現(xiàn)了消除庫(kù)存，優(yōu)化生產(chǎn)物 流，減少浪費(fèi)目的。

準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)方式基本思想可概括為“在需要的時(shí)候，按需要的量生產(chǎn)所需的產(chǎn)品”，也就是通過(guò)生產(chǎn)的計(jì)劃和控制及庫(kù)存的管理，追求一種無(wú)庫(kù)存，或庫(kù)存達(dá)到最小的生產(chǎn)系統(tǒng)。準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)方式的核心是追求一種無(wú)庫(kù)存的生產(chǎn)系統(tǒng)，或使庫(kù)存達(dá)到最小的生產(chǎn)系統(tǒng)。為此而開(kāi)發(fā)了包括“看板””在 內(nèi)的一系列具體方法，并逐漸形成了一套獨(dú)具特色的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)體系。?　　準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)方式以準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)為出發(fā)點(diǎn)，首先暴露出生產(chǎn)過(guò)量和其他方面的浪費(fèi)，然后對(duì)設(shè) 備、人員等進(jìn)行淘汰、調(diào)整，達(dá)到降低成本、簡(jiǎn)化計(jì)劃和提高控制的目的。在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)控制技術(shù)方面，準(zhǔn)時(shí)制的基本原則是在正確的時(shí)間，生產(chǎn)正確數(shù)量的零件或產(chǎn) 品，即時(shí)生產(chǎn)。它將傳統(tǒng)生產(chǎn)過(guò)程中前道工序向后道工序送貨，改為后道工序根據(jù)“看板”向前道工序取貨，看板系統(tǒng)是準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)控制技術(shù)的核心，但準(zhǔn)時(shí)制不僅僅是看板管理。?準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)制是一種理想的生產(chǎn)方式，這其中有兩個(gè)原因。一是因?yàn)樗O(shè)置了一個(gè)最高標(biāo)準(zhǔn)，一種極限，就是“零”庫(kù)存。實(shí)際生產(chǎn)可以無(wú)限地接近這個(gè)極限，但卻永遠(yuǎn)不可能達(dá)到零庫(kù)存。二是因?yàn)樗峁┝艘粋€(gè)不斷改進(jìn)的途徑，即，降低庫(kù)存－暴露問(wèn)題－解決問(wèn)題－降低庫(kù)存······這是一個(gè)無(wú)限循環(huán)的過(guò)程。

主要特征

精益生產(chǎn)方式JIT的主要特征表現(xiàn)為：

(1)、品質(zhì)–尋找、糾正和解決問(wèn)題；

(2)柔性–小批量、一個(gè)流；

(3)投放市場(chǎng)時(shí)間–把開(kāi)發(fā)時(shí)間減至最小；

(4)產(chǎn)品多元化–縮短產(chǎn)品周期、減小規(guī)模效益影響；

(5)效率–提高生產(chǎn)率、減少浪費(fèi)；

(6)適應(yīng)性–標(biāo)準(zhǔn)尺寸總成、協(xié)調(diào)合作；

(7)學(xué)習(xí)–不斷改善。

對(duì)生產(chǎn)制造的影響

生產(chǎn)流程化

即按生產(chǎn)汽車所需的工序從最后一個(gè)工序開(kāi)始往前推，確定前面一個(gè)工序的類別，并依次的恰當(dāng)安排生產(chǎn)流程，根據(jù)流程與每個(gè)環(huán)節(jié)所需庫(kù)存數(shù)量和時(shí)間先后來(lái)安排庫(kù)存和組織物流。盡量減少物資在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的停滯與搬運(yùn)，讓物資在生產(chǎn)流程上毫無(wú)阻礙地流動(dòng)。?　　“在需要的時(shí)候，按需要的量生產(chǎn)所需的產(chǎn)品”。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，各種產(chǎn)品的產(chǎn)量必須能夠靈活地適應(yīng)市場(chǎng)需要量的變比。眾所周知，生產(chǎn)過(guò)剩會(huì)引起人員、設(shè)備、庫(kù)存費(fèi)用等一系列的浪費(fèi)。避免這些浪費(fèi)的手段就是實(shí)施適時(shí)適量生產(chǎn)，只在市場(chǎng)需要的時(shí)候生產(chǎn)市場(chǎng)需要的產(chǎn)品。

為了實(shí)現(xiàn)適時(shí)適量生產(chǎn)，首先需要致力于生產(chǎn)的同步化。即工序間不設(shè)置倉(cāng)庫(kù)，前一工序的加工結(jié)束后，使其立即轉(zhuǎn)到下一工序去，裝配線與機(jī)械加工幾乎平行進(jìn)行。在鑄造、鍛造、沖壓等必須成批生產(chǎn)的工序，則通過(guò)盡量縮短作業(yè)更換時(shí)間來(lái)盡量縮小生產(chǎn)批量。生產(chǎn)的同步化通過(guò)“后工序領(lǐng)取”這樣的方法來(lái)實(shí)現(xiàn)。?“后工序只在需要的時(shí)間到前工序領(lǐng)取所需的加工品；前工序中按照被領(lǐng)取的數(shù)量和品種進(jìn)行生產(chǎn)。”這樣，制造工序的最后一道即總裝配線成為生產(chǎn)的出發(fā)點(diǎn)，生產(chǎn)計(jì)劃只下達(dá)給總裝配線，以裝配為起點(diǎn)，在需要的時(shí)候，向前工序領(lǐng)取必要的加工品，而前工序提供該加工品后，為了補(bǔ)充生產(chǎn)被領(lǐng)走的量，必向再前道工序領(lǐng)取物料，這樣把各個(gè)工序都連接起來(lái)，實(shí)現(xiàn)同步化生產(chǎn)。

這樣的同步化生產(chǎn)還需通過(guò)采取相應(yīng)的設(shè)備配置方法以及人員配置方法來(lái)實(shí)現(xiàn)。即不能采取通常的按照車、銑、刨等工業(yè)專業(yè)化的組 織形式，而按照產(chǎn)品加工順序來(lái)布置設(shè)備。這樣也帶來(lái)人員配置上的不同作法：彈性配置作業(yè)人數(shù)。降低勞動(dòng)費(fèi)用是降低成本的一個(gè)重要方面，達(dá)到這一目的的方法 是“少人化”。 所謂少人化，是指根據(jù)生產(chǎn)量的變動(dòng)，彈性地增減各生產(chǎn)線的作業(yè)人數(shù)，以及盡量用較少的人力完成較多的生產(chǎn)。這里的關(guān)鍵在于能否將生產(chǎn)量減少了的生產(chǎn)線上的 作業(yè)人員數(shù)減下來(lái)。具體方法是實(shí)施獨(dú)特的設(shè)備布置，以便能夠在需求減少時(shí)，將作業(yè)所減少的工時(shí)集中起來(lái)，以整頓削減人員。但這從作業(yè)人員的角度來(lái)看，意味 著標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)中的作業(yè)內(nèi)容、范圍、作業(yè)組合以及作業(yè)順序等的一系列變更。因此為了適應(yīng)這種變更，作業(yè)人員必須是具有多種技能的“多面手”。

生產(chǎn)均衡化

生產(chǎn)均衡化是實(shí)現(xiàn)適時(shí)適量生產(chǎn)的前提條件。所謂生產(chǎn)的均衡化，是指總裝配線在向前工序領(lǐng)取零部件時(shí)應(yīng)均衡地使用各種零部件， 生產(chǎn)各種產(chǎn)品。為此在制定生產(chǎn)計(jì)劃時(shí)就必須加以考慮，然后將其體現(xiàn)于產(chǎn)品生產(chǎn)順序計(jì)劃之中。在制造階段，均衡化通過(guò)專用設(shè)備通用化和制定標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)來(lái)實(shí)現(xiàn)。 所謂專用設(shè)備通用化，是指通過(guò)在專用設(shè)備上增加一些工夾具的方法使之能夠加工多種不同的產(chǎn)品。標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)是指將作業(yè)節(jié)拍內(nèi)一個(gè)作業(yè)人員所應(yīng)擔(dān)當(dāng)?shù)囊幌盗凶鳂I(yè) 內(nèi)容標(biāo)準(zhǔn)化。?　　生產(chǎn)中將一周或一日的生產(chǎn)量按分秒時(shí)間進(jìn)行平均，所有生產(chǎn)流程都按此來(lái)組織生產(chǎn)，這樣流水線上每個(gè)作業(yè)環(huán)節(jié)上單位時(shí)間必須完成多少何種 作業(yè)就有了標(biāo)準(zhǔn)定額，所在環(huán)節(jié)都按標(biāo)準(zhǔn)定額組織生產(chǎn)，因此要按此生產(chǎn)定額均衡地組織物質(zhì)的供應(yīng)、安排物品的流動(dòng)。因?yàn)镴IT生產(chǎn)方式的生產(chǎn)是按周或按日平均，所以與傳統(tǒng)的大生產(chǎn)、按批量生產(chǎn)的方式不同，JIT的均衡化生產(chǎn)中無(wú)批次生產(chǎn)的概念。

標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)是實(shí)現(xiàn)均衡化生產(chǎn)和單件生產(chǎn)單件傳送的又一重要前提。豐田公司的標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)主要是指每一位多技能作業(yè)員所操作的多 種不同機(jī)床的作業(yè)程序，是指在標(biāo)準(zhǔn)周期時(shí)間內(nèi)，把每一位多技能作業(yè)員所承擔(dān)的一系列的多種作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化。豐田公司的標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)主要包括三個(gè)內(nèi)容：標(biāo)準(zhǔn)周期時(shí) 間、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)順序、標(biāo)準(zhǔn)在制品存量，它們均用“標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)組合表”來(lái)表示。

資源配置合理化

　　資源配置的合理化是實(shí)現(xiàn)降低成本目標(biāo)的最終途徑，具體指在生產(chǎn)線內(nèi)外，所有的設(shè)備、人員和零部件都得到最合理的調(diào)配和分派，在最需要的時(shí)候以最及時(shí)的方式到位。?　　從設(shè)備而言，設(shè)備包括相關(guān)模具實(shí)現(xiàn)快速裝換調(diào)整，例如，豐田公司發(fā)明并采用的設(shè)備快速裝換調(diào)整的方法是SMED法。豐田公司所有大中型設(shè)備的裝換調(diào)整操作均能夠在10分鐘之內(nèi)完成，這為“多品種、小批量”的均衡化生產(chǎn)奠定了基礎(chǔ)。

? ? 在生產(chǎn)區(qū)間，需要設(shè)備和原材料的合理放置。快速裝換調(diào)整為滿足后工序頻繁領(lǐng)取零部件制品的生產(chǎn)要求和“多品種、小批量”的均衡化生產(chǎn)提供了重要的基礎(chǔ)。但是，這種頗繁領(lǐng)取制品的方式必然增加運(yùn)輸作業(yè)量和運(yùn)輸成本，特別是如果運(yùn)輸不便，將會(huì)影響準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)的順利進(jìn)行。合理布置設(shè)備，特別是U型單元連結(jié)而成的“組合U型生產(chǎn)線”，可以大大簡(jiǎn)化運(yùn)輸作業(yè)，使得單位時(shí)間內(nèi)零件制品運(yùn)輸次數(shù)增加，但運(yùn)輸費(fèi)用并不增加或增加很少，為小批量頻繁運(yùn)輸和單件生產(chǎn)單件傳送提供了基礎(chǔ)。

? ? 人員而言，多技能作業(yè)員（或稱“多面手”）是指那些能夠操作多種機(jī)床的生產(chǎn)作業(yè)工人。多技能作業(yè)員是與設(shè)備的單元式布置緊密聯(lián)系的。在U型生產(chǎn)單元內(nèi)，由于多種機(jī)床緊湊地組合在一起，這就要求并且便于生產(chǎn)作業(yè)工人能夠進(jìn)行多種機(jī)床的操作，同時(shí)負(fù)責(zé)多道工序的作業(yè)，如一個(gè)工人要會(huì)同時(shí)操作車床、銑床和磨床等。

人力資源準(zhǔn)時(shí)制方式的必要性

實(shí)現(xiàn)人力資源的準(zhǔn)時(shí)制至少可以給企業(yè)帶來(lái)以下3個(gè)方面的好處：

1.減少人員維護(hù)成本。企業(yè)對(duì)內(nèi)部員工不但要長(zhǎng)期支付工資、福利等成本，而且要不斷投入培訓(xùn)費(fèi)用以提高和維持員工的各項(xiàng)技能。使用準(zhǔn)時(shí)制人員，雖然可能一次性支出較大，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)觀點(diǎn)看能節(jié)省很多成本。

2.不斷吸收外部信息。通過(guò)準(zhǔn)時(shí)制方式隨時(shí)吸引外部人才的加入，能加強(qiáng)企業(yè)與外部的交流，及時(shí)取得各種有價(jià)值的信息，尤其是一些技術(shù)發(fā)展趨勢(shì)方面的情況，往往從其他渠道難以得到。

3.集中力量于核心職能。實(shí)踐證明，”大而全，小而全”的 企業(yè)結(jié)構(gòu)是效率低下的，目前出現(xiàn)的虛擬化管理的趨勢(shì)，就是要把企業(yè)內(nèi)部的部分職能逐漸分離出來(lái)，由社會(huì)或其他組織承擔(dān)，從而使企業(yè)把非核心因素排除在企業(yè) 組織之外，集中力量于企業(yè)的戰(zhàn)略核心環(huán)節(jié)。我國(guó)進(jìn)行的企業(yè)剝離部分社會(huì)職能、高校后勤社會(huì)化等一系列改革都體現(xiàn)了這種要求。

人力資源準(zhǔn)時(shí)制方式的可行性

在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下，人力資源管理的準(zhǔn)時(shí)制方式是絕不可能實(shí)現(xiàn)的，但是隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的深入發(fā)展，準(zhǔn)時(shí)制方式已成為可能，并且將發(fā)展成為一種常用的重要的方式。

1.隨著人才市場(chǎng)的發(fā)展和完善，人員流動(dòng)性增強(qiáng)，人才素質(zhì)提高，從而對(duì)外部人才的可獲性增強(qiáng)。烽火獵頭認(rèn)為眾多的獵頭公司、 人才中心、咨詢公司等都是可以利用的渠道，通過(guò)與這些公司的長(zhǎng)期廣泛聯(lián)系，企業(yè)可以在需要的時(shí)候很容易地得到需要的人才，使準(zhǔn)時(shí)制成為可能。尤其在我國(guó)， 勞動(dòng)力資源豐富的特點(diǎn)為企業(yè)采用準(zhǔn)時(shí)制方式提供了資源保障。

2.用人制度的改革為JIT的實(shí)施提供方便。企業(yè)與個(gè)人之間新型的勞動(dòng)合同關(guān)系消除了終身制的種種弊端，使得企業(yè)在用人方面擁有更大的主動(dòng)性和靈活性。通過(guò)簽訂勞動(dòng)合同，企業(yè)可以決定員工的聘用、待遇、績(jī)效以及辭退等問(wèn)題，也可以事先確定員工的服務(wù)時(shí)間，從而保證了準(zhǔn)時(shí)制的順利實(shí)施。

3.從國(guó)外經(jīng)驗(yàn)看，準(zhǔn)時(shí)制在人力資源管理中有著廣泛的應(yīng)用。在國(guó)外，早已出現(xiàn)的人才租賃公司為企業(yè)聘用準(zhǔn)時(shí)制人員提供了幫助。據(jù)統(tǒng)計(jì)，美國(guó)約有20%的中小企業(yè)都采用人才租賃的方式，而人才租賃正是準(zhǔn)時(shí)制一種主要方式。

準(zhǔn)時(shí)制人員的對(duì)象

　　按照準(zhǔn)時(shí)制的基本思想，企業(yè)中的任何人員都可能成為準(zhǔn)時(shí)制管理的對(duì)象，只要企業(yè)出現(xiàn)人員需要，就要做到準(zhǔn)時(shí)制。根據(jù)企業(yè)中各類人員的特點(diǎn)和作用，我們可以把準(zhǔn)時(shí)制管理的對(duì)象分為兩大類：

企業(yè)迫切需要的核心人員

　　一般來(lái)講，企業(yè)的核心人員包括決策人員、管理人員、研究開(kāi)發(fā)人員以及業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)人員等等。這些核心人員決定了企業(yè)的綜合競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)于企業(yè)的生存和發(fā)展起著關(guān)鍵性的作用，他們是企業(yè)不可或缺的力量。因此，如果需要這部分人員，就必須及時(shí)補(bǔ)充，做到Just?In?Time.比如，由于業(yè)務(wù)擴(kuò)展或人事變動(dòng)，企業(yè)急需業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)人員，人力資源管理部門就應(yīng)當(dāng)做到使所需人員及時(shí)到位，否則，將影響企業(yè)業(yè)務(wù)的開(kāi)展。?　　有人認(rèn)為，企業(yè)核心人員是企業(yè)的中堅(jiān)力量，不應(yīng)屬于”隨叫隨到”的準(zhǔn)時(shí)制人員。這是對(duì)準(zhǔn)時(shí)制本質(zhì)認(rèn)識(shí)不清的結(jié)果，準(zhǔn)時(shí)制要求在需要的時(shí)候提供需要的人員，并不涉及這種需要的時(shí)間長(zhǎng)短。既然出現(xiàn)了對(duì)核心人員的需要，就應(yīng)當(dāng)使核心人員準(zhǔn)時(shí)到位。盡管這類人員是企業(yè)長(zhǎng)期需要的，而且也相對(duì)穩(wěn)定，但其最初加入企業(yè)應(yīng)當(dāng)是Just?In?Time.

企業(yè)暫時(shí)需要的人員

　　這類人員雖然不構(gòu)成企業(yè)的核心力量，但是他們的可獲性將直接影響企業(yè)各項(xiàng)工作的順利進(jìn)行。這類人員可以是一些急需的專門 人才，如產(chǎn)品開(kāi)發(fā)人才、項(xiàng)目開(kāi)發(fā)人才，因?yàn)檫@類人才只為特定產(chǎn)品或項(xiàng)目服務(wù)，企業(yè)沒(méi)有必要長(zhǎng)期擁有，因此可采用準(zhǔn)時(shí)制方式臨時(shí)雇傭，尤其對(duì)于一些中小企 業(yè)，自身的技術(shù)力量不強(qiáng)，不能吸引或保留高層次技術(shù)人才，通過(guò)準(zhǔn)時(shí)制方式獲取外部人才將是一種理想的選擇。另外，企業(yè)暫時(shí)需要的人員也可能是一些臨時(shí)性或 季節(jié)性工作要求的輔助人員，比如偶爾出現(xiàn)的貨物運(yùn)輸、季節(jié)性的工作量增加，都需要使用準(zhǔn)時(shí)制人員。由于這部分人員類型多、變動(dòng)頻繁，因此進(jìn)行準(zhǔn)時(shí)制開(kāi)發(fā)的 工作量相對(duì)較大，必須有科學(xué)詳盡的準(zhǔn)時(shí)制人員規(guī)劃。

準(zhǔn)時(shí)制人員的規(guī)劃

準(zhǔn)時(shí)制技術(shù)的一個(gè)重要特點(diǎn)就是嚴(yán)格的計(jì)劃，為了適時(shí)地滿足企業(yè)對(duì)人員的需要，同時(shí)又要消除人員的閑置，即不能靠大量”庫(kù)存”來(lái)滿足變動(dòng)的需求，必須做好準(zhǔn)時(shí)制人員的規(guī)劃。一般應(yīng)根據(jù)行業(yè)的商業(yè)周期或季節(jié)性規(guī)律，科學(xué)預(yù)計(jì)企業(yè)業(yè)務(wù)的發(fā)展變化對(duì)人員需求的影響，尤其是對(duì)臨時(shí)需要人員的影響。

規(guī)劃中，首先要確定準(zhǔn)時(shí)制人員可能擔(dān)任的工作清單，清單內(nèi)容包括工作說(shuō)明，工作所需的技能、知識(shí)，工作所需的方法、工具、設(shè) 備，工作的質(zhì)量要求，工作所需的培訓(xùn)時(shí)間及鑒定合格的標(biāo)準(zhǔn)等。然后根據(jù)工作清單，采取各種方式如提前招聘、租賃、兼職、顧問(wèn)等，預(yù)先約定準(zhǔn)時(shí)制人員，一旦 需要就立即通知他們前來(lái)工作。如果是短期人力需求，工作結(jié)束后相應(yīng)的準(zhǔn)時(shí)制人員也結(jié)束臨時(shí)聘用。

為保證準(zhǔn)時(shí)制人員規(guī)劃的順利實(shí)施，應(yīng)當(dāng)建立詳細(xì)的人才資源信息庫(kù)，記錄所有可以利用的外部人力資源，比如兼職人員、轉(zhuǎn)換工作 中的人士、精力充沛的退休人員、可以租賃的人才、自由職業(yè)者等等，并保持與這些人員的長(zhǎng)期聯(lián)系。人才庫(kù)應(yīng)當(dāng)包括人員的特點(diǎn)、技能、愛(ài)好、聯(lián)系方式、薪資要 求等方面的信息，以便為企業(yè)預(yù)約準(zhǔn)時(shí)制人員提供參考。

在人力資源開(kāi)發(fā)與管理工作中，準(zhǔn)時(shí)制既是一種技術(shù)，更是一種思想。它要求人力資源管理部門著眼于企業(yè)實(shí)際需要，周密計(jì)劃、嚴(yán)格控制，既不能出現(xiàn)人員短缺，也不能有人員的閑置，這是一項(xiàng)非常困難而又很有意義的工作。

準(zhǔn)時(shí)制人員的供應(yīng)商管理模式

　　準(zhǔn)時(shí)制對(duì)于供應(yīng)商的管理需求為零庫(kù)存計(jì)劃，要求供應(yīng)商生產(chǎn)物料嚴(yán)格按照訂單生產(chǎn)，通過(guò)這種方式減少供應(yīng)商的庫(kù)存成本及浪費(fèi)。從整個(gè)供應(yīng)鏈上面體現(xiàn)出“零庫(kù)存”的概念。

生產(chǎn)中的JIT

什么是精益生產(chǎn)?精益生產(chǎn)又稱精良生產(chǎn)，其中“精”表示精良、精確、精美；“益”表示利益、效益等等。精益生產(chǎn)就是及時(shí)制造，消滅故障，消除一切浪費(fèi)，向零缺陷、零庫(kù)存進(jìn)軍。它是美國(guó)麻省理工學(xué)院在一項(xiàng)名為“國(guó)際汽車計(jì)劃”的研究項(xiàng)目中提出來(lái)的。

它們?cè)谧隽舜罅康恼{(diào)查和對(duì)比后，認(rèn)為日本豐田汽車公司的生產(chǎn)方式（JIT）是最適用于現(xiàn)代制造企業(yè)的一種生產(chǎn)組織管理方式， 稱之為精益生產(chǎn)，以針對(duì)美國(guó)大量生產(chǎn)方式過(guò)干臃腫的弊病。精益生產(chǎn)綜合了大量生產(chǎn)與單件生產(chǎn)方式的優(yōu)點(diǎn)，力求在大量生產(chǎn)中實(shí)現(xiàn)多品種和高質(zhì)量產(chǎn)品的低成本 生產(chǎn)。?豐田生產(chǎn)方式又稱精細(xì)生產(chǎn)方式，或精益生產(chǎn)方式。

精益生產(chǎn)的定義

精益生產(chǎn)是通過(guò)系統(tǒng)結(jié)構(gòu)、人員組織、運(yùn)行方式和市場(chǎng)供求等方面的變革，使生產(chǎn)系統(tǒng)能很快適應(yīng)用戶需求不斷變化，并能使生產(chǎn)過(guò)程中一切無(wú)用、多余的東西被精簡(jiǎn)，最終達(dá)到包括市場(chǎng)供銷在內(nèi)的生產(chǎn)的各方面最好的結(jié)果。

精益生產(chǎn)的起源精益生產(chǎn)（Lean?Production，簡(jiǎn)稱LP）是美國(guó)麻省理工學(xué)院數(shù)位國(guó)際汽車計(jì)劃組織（IMVP）的專家對(duì)日本豐田準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)JIT（Just?In?Time）生產(chǎn)方式的贊譽(yù)稱呼。精，即少而精，不投入多余的生產(chǎn)要素，只是在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間生產(chǎn)必要數(shù)量的市場(chǎng)急需產(chǎn)品（或下道工序急需的產(chǎn)品）；益，即所有經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都要有益有效，具有經(jīng)濟(jì)效益。精益生產(chǎn)方式源于豐田生產(chǎn)方式，是由美國(guó)麻省理工學(xué)院組織世界上17個(gè)國(guó)家的專家、學(xué)者，花費(fèi)5年時(shí)間，耗資500萬(wàn)美元，以汽車工業(yè)這一開(kāi)創(chuàng)大批量生產(chǎn)方式和精益生產(chǎn)方式JIT的典型工業(yè)為例，經(jīng)理論化后總結(jié)出來(lái)的。精益生產(chǎn)方式的優(yōu)越性不僅體現(xiàn)在生產(chǎn)制造系統(tǒng)，同樣也體現(xiàn)在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、協(xié)作配套、營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)以及經(jīng)營(yíng)管理等各個(gè)方面，它是當(dāng)前工業(yè)界最佳的一種生產(chǎn)組織體系和方式，也必將成為二十一世紀(jì)標(biāo)準(zhǔn)的全球生產(chǎn)體系。

精益生產(chǎn)方式是戰(zhàn)后日本汽車工業(yè)遭到的“資源稀缺”和“多品種、少批量”的市場(chǎng)制約的產(chǎn)物。它是從豐田相佐詰開(kāi)始，經(jīng)豐田喜一郎及大野耐一等人的共同努力，直到20世紀(jì)60年代才逐步完善而形成的。

精益生產(chǎn)的特點(diǎn)拉動(dòng)式準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)

　　以最終用戶的需求為生產(chǎn)起點(diǎn).強(qiáng)調(diào)物流平衡，追求零庫(kù)存，要求上一道工序加工完的零件立即可以進(jìn)入下一道工序。?組織生產(chǎn)線依靠一種稱為看板（Kanban） 的形式。即由看板傳遞下道向上退需求的信息（看板的形式不限，關(guān)鍵在于能夠傳遞信息）。生產(chǎn)中的節(jié)拍可由人工干預(yù)、控制，但重在保證生產(chǎn)中的韌流平衡（對(duì) 于每一道工序來(lái)說(shuō)，即為保證對(duì)后退工序供應(yīng)的準(zhǔn)時(shí)化）。由于采用拉動(dòng)式生產(chǎn)，生產(chǎn)中的計(jì)劃與調(diào)度實(shí)質(zhì)上是由各個(gè)生產(chǎn)單元自己完成，在形式上不采用集中計(jì) 劃，但操作過(guò)程中生產(chǎn)單元之間的協(xié)調(diào)則極為必要。

全面質(zhì)量管理

　　強(qiáng)調(diào)質(zhì)量是生產(chǎn)出來(lái)而非檢驗(yàn)出來(lái)的，由生產(chǎn)中的質(zhì)量管理來(lái)保證最終質(zhì)量.生產(chǎn)過(guò)程中對(duì)質(zhì)量的檢驗(yàn)與控制在每一道工序都進(jìn)行。重在培養(yǎng)每位員工的質(zhì)量意識(shí)，在每一道工序進(jìn)行時(shí)注意質(zhì)量的檢測(cè)與控制，保證及時(shí)發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題.如果在生產(chǎn)過(guò)程中發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題，根據(jù)情況，可以立即停止生產(chǎn)，直至解決問(wèn)題，從而保證不出現(xiàn)對(duì)不合格品的無(wú)效加工。?　　對(duì)于出現(xiàn)的質(zhì)量問(wèn)題，一般是組織相關(guān)的技術(shù)與生產(chǎn)人員作為一個(gè)小組，一起協(xié)作，盡快解決。

團(tuán)隊(duì)工作法

　　團(tuán)隊(duì)工作法（Team?work）。每位員工在工作中不僅是執(zhí)行上級(jí)的命令。更重要的是積極地參與，起到?jīng)Q策與輔助決策的作用.組 織團(tuán)隊(duì)的原則并不完全按行政組織來(lái)劃分，而主要根據(jù)業(yè)務(wù)的關(guān)系來(lái)劃分。團(tuán)隊(duì)成員強(qiáng)調(diào)一專多能，要求能夠比較熟悉團(tuán)隊(duì)內(nèi)其他工作人員的工作，保證工作協(xié)調(diào)的 順利進(jìn)行。團(tuán)隊(duì)人員工作業(yè)績(jī)的評(píng)定受團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的評(píng)價(jià)的影響。（這與日本獨(dú)特的人事制度關(guān)系較大）團(tuán)隊(duì)工作的基本氛圍是信任，以一種長(zhǎng)期的監(jiān)督控制為主，而 避免對(duì)每一步工作的稽核，提高工作效率。團(tuán)隊(duì)的組織是變動(dòng)的，針對(duì)不同的事物，建立不同的團(tuán)隊(duì)，同一個(gè)人可能屬于不同的團(tuán)隊(duì)。

并行工程

并行工程（Concurrent?Engineering）。 在產(chǎn)品的設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)期間，將概念設(shè)計(jì)、結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、工藝設(shè)計(jì)、最終需求等結(jié)合起來(lái)，保證以最快的速度按要求的質(zhì)量完成。各項(xiàng)工作由與此相關(guān)的項(xiàng)目小組完成。進(jìn) 程中小組成員各自安排自身的工作，但可以定期或隨時(shí)反饋信息并對(duì)出現(xiàn)的問(wèn)題協(xié)調(diào)解決。依據(jù)適當(dāng)?shù)男畔⑾到y(tǒng)工具，反饋與協(xié)調(diào)整個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)行。利用現(xiàn)代CIM技術(shù)，在產(chǎn)品的研制與開(kāi)發(fā)期間，輔助項(xiàng)目進(jìn)程的并行化。

精益生產(chǎn)與大批量生產(chǎn)方式管理思想的比較?精益生產(chǎn)作為一種從環(huán)境到管理目標(biāo)都是全新的管理思想，并在實(shí)踐中取得成功，并非簡(jiǎn)單地應(yīng)用了一二種新的管理手段，而是一套與企業(yè)環(huán)境、文化以及管理方法高度融合的管理體系，因此精益生產(chǎn)自身就是一個(gè)自治的系統(tǒng)。

（1）優(yōu)化范圍不同?大批量生產(chǎn)方式源于美國(guó)，是基于美國(guó)的企業(yè)間關(guān)系，強(qiáng)調(diào)市場(chǎng)導(dǎo)向，優(yōu)化資源配置，每個(gè)企業(yè)以財(cái)務(wù)關(guān)系為 界限，優(yōu)化自身的內(nèi)部管理。而相關(guān)企業(yè)，無(wú)論是供應(yīng)商還是經(jīng)銷商，則以對(duì)手相對(duì)待。?精益生產(chǎn)方式則以產(chǎn)品生產(chǎn)工序?yàn)榫€索，組織密切相關(guān)的供應(yīng)鏈，一方面 降低企業(yè)協(xié)作中的交易成本，另一方面保證穩(wěn)定需求與及時(shí)供應(yīng)，以整個(gè)大生產(chǎn)系統(tǒng)為優(yōu)化目標(biāo)。

（2）對(duì)待庫(kù)存的態(tài)度不同?大批量生產(chǎn)方式的庫(kù)存管理強(qiáng)調(diào)“庫(kù)存是必要的惡物”。?精益生產(chǎn)方式的庫(kù)存管理強(qiáng)調(diào)“庫(kù)存是萬(wàn)惡之源”。?精益生產(chǎn)方式將生產(chǎn)中的一切庫(kù)存視為“浪費(fèi)”，同時(shí)認(rèn)為庫(kù)存掩蓋了生產(chǎn)系統(tǒng)中的缺陷與問(wèn)題。它一方面強(qiáng)調(diào)供應(yīng)對(duì)生產(chǎn)的保證，另一方面強(qiáng)調(diào)對(duì)零庫(kù)存的要求，從而不斷暴露生產(chǎn)中基本環(huán)節(jié)的矛盾并加以改進(jìn)，不斷降低庫(kù)存以消滅庫(kù)存產(chǎn)生的“浪費(fèi)”。基于此，精益生產(chǎn)提出了“消滅一切浪費(fèi)”的口號(hào)。追求零浪費(fèi)的目標(biāo)。

（3）業(yè)務(wù)控制觀不同?傳統(tǒng)的大批量生產(chǎn)方式的用人制度基于雙方的“雇用”關(guān)系，業(yè)務(wù)管理中強(qiáng)調(diào)達(dá)到個(gè)人工作高效的分工原則，并以嚴(yán)格的業(yè)務(wù)稽核來(lái)促進(jìn)與保證，同時(shí)稽核工作還防止個(gè)人工作對(duì)企業(yè)產(chǎn)生的負(fù)效應(yīng)。?精益生產(chǎn)源于日本，深受東方文化影響，在專業(yè)分工時(shí)強(qiáng)調(diào)相互協(xié)作及業(yè)務(wù)流程的精簡(jiǎn)（包括不必要的核實(shí)工作）——消滅業(yè)務(wù)中的“浪費(fèi)”。

（4）質(zhì)量觀不同?傳統(tǒng)的生產(chǎn)方式將一定量的次品看成生產(chǎn)中的必然結(jié)果。?精益生產(chǎn)基于組織的分權(quán)與人的協(xié)作觀點(diǎn)，認(rèn)為讓生 產(chǎn)者自身保證產(chǎn)品質(zhì)量的絕對(duì)可靠是可行的，且不犧牲生產(chǎn)的連續(xù)性。其核心思想是，導(dǎo)致這種概率性的質(zhì)量問(wèn)題產(chǎn)生的原因本身并非概率性的，通過(guò)消除產(chǎn)生質(zhì)量 問(wèn)題的生產(chǎn)環(huán)節(jié)來(lái)“消除一切次品所帶來(lái)的浪費(fèi)”，追求零不良。

（5）對(duì)人的態(tài)度不同?大批量生產(chǎn)方式強(qiáng)調(diào)管理中的嚴(yán)格層次關(guān)系。對(duì)員工的要求在于嚴(yán)格完成上級(jí)下達(dá)的任務(wù)，人被看作附屬于崗位的“設(shè)備”。?精益生產(chǎn)則強(qiáng)調(diào)個(gè)人對(duì)生產(chǎn)過(guò)程的干預(yù)，盡力發(fā)揮人的能動(dòng)性，同時(shí)強(qiáng)調(diào)協(xié)調(diào)，對(duì)員工個(gè)人的評(píng)價(jià)也是基于長(zhǎng)期的表現(xiàn)。這種方法更多地將員工視為企業(yè)團(tuán)體的成員，而非機(jī)器。充分發(fā)揮基層的主觀能動(dòng)性。

準(zhǔn)時(shí)化JIT與看板管理

　　在實(shí)現(xiàn)JIT生產(chǎn)中最重要的管理工具是看板（Kanban），看板是用來(lái)控制生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的生產(chǎn)排程工具。具體而言，是一張卡片，卡片的形式隨不同的企業(yè)而有差別。看板上的信息通常包括：零件號(hào)碼、產(chǎn)品名稱、制造編號(hào)、容器形式、容器容量、看板編號(hào)、移送地點(diǎn)和零件外觀等。

看板的功能

JIT生產(chǎn)方式中，看板的功能如下：

（1）生產(chǎn)以及運(yùn)送的工作指令

看板中記載著生產(chǎn)量、時(shí)間、方法、順序以及運(yùn)送量、運(yùn)送時(shí)間、運(yùn)送目的地、放置場(chǎng)所、搬運(yùn)工具等信息，從裝配工序逐次向前工序追溯，在裝配線將所使用的零部件上所帶的看板取下，以此再去前工序領(lǐng)取。“后工序領(lǐng)取”以及“JIT生產(chǎn)”就是這樣通過(guò)看板來(lái)實(shí)現(xiàn)的。

（2）防止過(guò)量生產(chǎn)和過(guò)量運(yùn)送

看板必須按照既定的運(yùn)用規(guī)則來(lái)使用。其中一條規(guī)則是：“沒(méi)有看板不能生產(chǎn)，也不能運(yùn)送。”根據(jù)這一規(guī)則，看板數(shù)量減少，則生產(chǎn)量也相應(yīng)減少。由于看板所表示的只是必要的量，因此通過(guò)看板的運(yùn)用能夠做到自動(dòng)防止過(guò)量生產(chǎn)以及適量運(yùn)送。

（3）進(jìn)行“目視管理”的工具

看板的另一條運(yùn)用規(guī)則是：“看板必須在實(shí)物上存放”，“前工序按照看板取下的順序進(jìn)行生產(chǎn)”。根據(jù)這一規(guī)則，作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)的管理人員對(duì)生產(chǎn)的優(yōu)先順序能夠一目了然，易于管理。通過(guò)看板就可知道后工序的作業(yè)進(jìn)展情況、庫(kù)存情況等等。

　（4）改善的工具

在JIT生產(chǎn)方式中，通過(guò)不斷減少看板數(shù)量來(lái)減少在制品的中間儲(chǔ)存。在一般情況下，如果在制品庫(kù)存較高、即使設(shè)備出現(xiàn)故障、不良品數(shù)目增加也不會(huì)影響到后道工序的生產(chǎn)，所以容易把這些問(wèn)題掩蓋起來(lái)。而且即使有人員過(guò)剩，也不易察覺(jué)。根據(jù)看板的運(yùn)用規(guī)則之一”不能把不良品送往后工序”，后工序所需得不到滿足，就會(huì)造成全線停工，由此可立即使問(wèn)題暴露，從而必須立即采取改善措施來(lái)解決問(wèn)題。這樣通過(guò)改善活動(dòng)不僅使問(wèn)題得到了解決。也使生產(chǎn)線的”體質(zhì)”不斷增強(qiáng)，帶來(lái)了生產(chǎn)率的提高。JIT生產(chǎn)方式的目標(biāo)是要最終實(shí)現(xiàn)無(wú)儲(chǔ)存生產(chǎn)系統(tǒng)，而看板提供了一個(gè)朝著這個(gè)方向邁進(jìn)的工具。

看板管理五大原則

后工序只有在必要的時(shí)候，才向前工序領(lǐng)取必要數(shù)量的零部件：需要徹底改變現(xiàn)有流程和方法。

前工序應(yīng)該只生產(chǎn)足夠的數(shù)量，以補(bǔ)充被后工序領(lǐng)取的零件：在前兩條原則下，生產(chǎn)系統(tǒng)自然結(jié)合為輸送帶式系統(tǒng)，生產(chǎn)時(shí)間達(dá)到平衡。

不良品不送往后工序：后工序沒(méi)有庫(kù)存，后工序一旦發(fā)現(xiàn)次品必須停止生產(chǎn)，找到此品送回前工序。

看板的使用數(shù)目應(yīng)該盡量減小：看板的數(shù)量，代表零件的最大庫(kù)存量。?　　應(yīng)該使用看板以適應(yīng)小幅度需求變動(dòng)：計(jì)劃的變更經(jīng)由市場(chǎng)的需求和生產(chǎn)的緊急狀況，依照看板取下的數(shù)目自然產(chǎn)生。

看板的分類

在實(shí)際JIT系統(tǒng)中，根據(jù)需要和用途的不同，使用的看板可以分類為：

在制品看板（production?card）：

（1）工序內(nèi)看板，

（2）信號(hào)看板；記載后續(xù)工序必須生產(chǎn)和定購(gòu)的零件、組件的種類和數(shù)量。

領(lǐng)取看板（withdrawal?card）：

（1）工序間看板

（2）對(duì)外訂貨看板；記載后續(xù)工序應(yīng)該向之前工序領(lǐng)取的零件、組件種類和數(shù)量。

臨時(shí)看板

看板與JIT

　　看板管理可以說(shuō)是JIT生產(chǎn)方式中最獨(dú)特的部分，因此也有人將JIT生產(chǎn)方式稱為“看板方式”。但是嚴(yán)格地講，這種概念也不正確。日本筑波大學(xué)的門田安弘教授曾指出：“豐田生產(chǎn)方式是一個(gè)完整的生產(chǎn)技術(shù)綜合體，而看板管理僅僅是實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)的工具之一。把看板管理等同于豐田生產(chǎn)方式是一種非常錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí)。”?　　因?yàn)槿缜八觯琂IT生產(chǎn)方式的本質(zhì)，是一種生產(chǎn)管理技術(shù)，而看板只不過(guò)是一種管理工具。決不能把JIT生產(chǎn)方式與看板方式等同起來(lái)。看板只有在工序一體化、生產(chǎn)均衡化、生產(chǎn)同步化的前提下，才有可能運(yùn)用。如果錯(cuò)誤地認(rèn)為JIT生產(chǎn)方式就是看板方式，不對(duì)現(xiàn)有的生產(chǎn)管理方法作任何變動(dòng)就單純地引進(jìn)看板方式的話，是不會(huì)起到任何作用的。所以，在引進(jìn)JIT生產(chǎn)方式以及看板方式時(shí)，最重要的是對(duì)現(xiàn)存的生產(chǎn)系統(tǒng)進(jìn)行全面改組。

JIT體系的目標(biāo)

（一）、精益生產(chǎn)方式JIT的基本目標(biāo)

? ? 工業(yè)企業(yè)是以盈利為目的的社會(huì)經(jīng)濟(jì)組織。因此，最大限度地獲取利潤(rùn)就成為企業(yè)的基本目標(biāo)。在市場(chǎng)瞬息萬(wàn)變的今天，精益生產(chǎn)方式JIT采用靈活的生產(chǎn)組織形式，根據(jù)市場(chǎng)需求的變化，及時(shí)、快速地調(diào)整生產(chǎn)，依靠嚴(yán)密細(xì)致的管理，通過(guò)”徹底排除浪費(fèi)”，防止過(guò)量生產(chǎn)來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的利潤(rùn)目標(biāo)。為實(shí)現(xiàn)這一基本目的，精益生產(chǎn)方式JIT必須能很好地實(shí)現(xiàn)以下三個(gè)子目標(biāo)：零庫(kù)存、高柔性（多品種）、無(wú)缺陷。

（二）、精益生產(chǎn)方式JIT的子目標(biāo)

1、零庫(kù)存

一個(gè)充滿庫(kù)存的生產(chǎn)系統(tǒng)，會(huì)掩蓋系統(tǒng)中存在的各種問(wèn)題。例如，設(shè)備故障造成停機(jī)，工作質(zhì)量低造成廢品或返修，橫向扯皮造成工 期延誤，計(jì)劃不周造成生產(chǎn)脫節(jié)等，都可以動(dòng)用各種庫(kù)存，使矛盾鈍化、問(wèn)題被淹沒(méi)。表面上看，生產(chǎn)仍在平衡進(jìn)行，實(shí)際上整個(gè)生產(chǎn)系統(tǒng)可能已千瘡百孔，更可怕 的是，如果對(duì)生產(chǎn)系統(tǒng)存在的各種問(wèn)題熟視無(wú)睹，麻木不仁，長(zhǎng)此以往，緊迫感和進(jìn)取心將喪失殆盡。因此，日本人稱庫(kù)存是”萬(wàn)惡之源”，是生產(chǎn)系統(tǒng)設(shè)計(jì)不合理、生產(chǎn)過(guò)程不協(xié)調(diào)、生產(chǎn)操作不良的證明，并提出”向零庫(kù)存進(jìn)軍”的口號(hào)。所以，”零庫(kù)存”就成為精益生產(chǎn)方式JIT追求的主要目標(biāo)之一。

2、高柔性

高柔性是指企業(yè)的生產(chǎn)組織形式靈活多變，能適應(yīng)市場(chǎng)需求多樣化的要求，及時(shí)組織多品種生產(chǎn)，以提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力。面臨市場(chǎng)多變這一新問(wèn)題，精益生產(chǎn)方式JIT必須以高柔性為目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)高柔性與高生產(chǎn)率的統(tǒng)一。為實(shí)現(xiàn)柔性和生產(chǎn)率的統(tǒng)一，精益生產(chǎn)方式JIT必須在組織、勞動(dòng)力、設(shè)備三方面表現(xiàn)出較高的柔性。

（1）、組織柔性:在精益生產(chǎn)方式JIT中，決策權(quán)力是分散下放的，而不是集中在指揮鏈上，它不采用以職能部門為基礎(chǔ)的靜態(tài)結(jié)構(gòu)，而是采用以項(xiàng)目小組為基礎(chǔ)的動(dòng)態(tài)組織結(jié)構(gòu)。?　　（2）、勞動(dòng)力柔性:市場(chǎng)需求波動(dòng)時(shí)，要求勞動(dòng)力也作相應(yīng)調(diào)整。精益生產(chǎn)方式JIT的勞動(dòng)力是具有多面手技能的多能工，在需求發(fā)生變化時(shí)，可通過(guò)適當(dāng)調(diào)整操作人員的操作來(lái)適應(yīng)短期的變化。

（3）、設(shè)備柔性:與剛性自動(dòng)化的工序分散、固定節(jié)拍和流水生產(chǎn)的特征相反，精益生產(chǎn)方式JIT采用適度的柔性自動(dòng)化技術(shù)（數(shù)控機(jī)床與多功能的普通機(jī)床并存），以工序相對(duì)集中，沒(méi)有固定節(jié)拍以及物料的非順序輸送的生產(chǎn)組織方式，使精益生產(chǎn)方式JIT在中小批量生產(chǎn)的條件下，接近大量生產(chǎn)方式由于剛性自動(dòng)化所達(dá)到的高效率和低成本，同時(shí)具有剛性自動(dòng)化所沒(méi)有的靈活性。

3、零缺陷

傳統(tǒng)的生產(chǎn)管理很少提出零缺陷的目標(biāo)，一般企業(yè)只提出可允許的不合格百分比和可接受的質(zhì)量水平。其觀念是：不合格品達(dá)到一定數(shù)量是不可避免的。而精益生產(chǎn)方式JIT的目標(biāo)是消除各種產(chǎn)生不合格品的原因，在加工過(guò)程中每一工序都要求達(dá)到最好水平，追求零缺陷。?　　高質(zhì)量來(lái)之零缺陷的產(chǎn)品，”錯(cuò)了再改”得花費(fèi)更多的金錢、時(shí)間與精力，強(qiáng)調(diào)”第一次就作對(duì)”非常重要。每一個(gè)人若在自己工作中養(yǎng)成了這種習(xí)慣，凡事先做好準(zhǔn)備及預(yù)防工作，認(rèn)真對(duì)待，防患于未然，在很多情況下就不會(huì)有質(zhì)量問(wèn)題了。因此，追求產(chǎn)品質(zhì)量要有預(yù)防缺陷的觀念，凡事第一次就要做好，建立”零缺陷”質(zhì) 量控制體系。過(guò)去一般企業(yè)總是對(duì)花在預(yù)防缺陷上的費(fèi)用能省則省，結(jié)果卻造成很多浪費(fèi)，如材料、工時(shí)、檢驗(yàn)費(fèi)用、返修費(fèi)用等。應(yīng)該認(rèn)識(shí)到，事后的檢驗(yàn)是消極 的、被動(dòng)的，而且往往太遲。各種錯(cuò)誤造成需要重做零件的成本，常常是幾十倍的預(yù)防費(fèi)用。因此，應(yīng)多在缺陷預(yù)防上下功夫，也許開(kāi)始時(shí)多花些費(fèi)用，但很快便能 收回成本。

MRPII與JIT的結(jié)合

如上所述，MRP與JIT結(jié)合已成為企業(yè)管理信息系統(tǒng)的新趨勢(shì)。那么MRPII與JIT的究竟有何異同，如何在企業(yè)的管理信息系統(tǒng)中結(jié)合呢？

一.?MRPII與JIT的比較

共同的目標(biāo)：追求利潤(rùn)

兩者均是“生產(chǎn)管理技術(shù)”

制造技術(shù)（Manufacturing?Technology）主要由兩大部分組成：一部分是生產(chǎn)制造產(chǎn)品所需的固有的生產(chǎn)工藝技術(shù)，也稱“固有技術(shù)”；另一部分是為了有效地、高效率地使用和組織企業(yè)所擁有的生產(chǎn)要素所需要的技術(shù)，即“生產(chǎn)管理技術(shù)”。在整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程中兩者相輔相成、缺一不可。在技術(shù)交流發(fā)達(dá)的今天，各個(gè)企業(yè)所擁有的固有技術(shù)差別不大，影響企業(yè)制造成本，提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的主要因素在于生產(chǎn)管理技術(shù)。MRPII與JIT正是兩種不同的生產(chǎn)管理技術(shù)。

? ? 二、MRPII與JIT起源不同

MRPII起源于美國(guó)，JIT起源于日本。

不同的文化背景導(dǎo)致不同的企業(yè)間關(guān)系及企業(yè)內(nèi)部的企業(yè)文化

由于JIT方式由日本文化氛圍中形成，因此在企業(yè)間關(guān)系方面，JIT方式與代表歐美文化的MPRII有著明顯的差異：在JIT方式中，企業(yè)與供應(yīng)商是緊密協(xié)作和開(kāi)放的關(guān)系，且強(qiáng)調(diào)和少數(shù)或單一供應(yīng)商建立長(zhǎng)期合作關(guān)系，這有利于保證供應(yīng)的及時(shí)和供貨的質(zhì)量。而西方文化則強(qiáng)調(diào)契約關(guān)系，企業(yè)與供應(yīng)商是供需的市場(chǎng)買賣關(guān)系，因此習(xí)慣在眾多供應(yīng)商競(jìng)價(jià)方式下建立供需關(guān)系，這有助于獲得有利的價(jià)格。

JIT方式（或者日本式）的企業(yè)之間關(guān)系的存在和發(fā)展很大程度上受益于日本政府的政策：即日本政府通過(guò)維持行業(yè)適度競(jìng)爭(zhēng)的產(chǎn)業(yè)政策和聯(lián)合改組促進(jìn)了核心企業(yè)與大量外圍企業(yè)的協(xié)作關(guān)系，從而形成了衛(wèi)星式企業(yè)組織。

三、MRPII與JIT不同的哲理：?　　MRPII追求企業(yè)資源的合理利用，在哲理上強(qiáng)調(diào)集成。JIT強(qiáng)調(diào)徹底排除浪費(fèi)。

四、MRPII與JIT不同的管理方法：

MRPII是計(jì)劃主導(dǎo)型的生產(chǎn)管理方法，即“推”(PUSH)式 方法。這個(gè)生產(chǎn)活動(dòng)被分為若干個(gè)階段和環(huán)節(jié)，按預(yù)定的計(jì)劃安排人、財(cái)、物等資源，有步驟地進(jìn)行供、產(chǎn)、銷等各項(xiàng)活動(dòng)。后續(xù)階段或環(huán)節(jié)的活動(dòng)，基本上依計(jì)劃 由先行階段或環(huán)節(jié)的活動(dòng)結(jié)果來(lái)推動(dòng)。整個(gè)生產(chǎn)活動(dòng)依靠事先擬訂的盡可能周密的計(jì)劃安排而由了合理的組織與科學(xué)的秩序。

JIT則是現(xiàn)場(chǎng)控制主導(dǎo)型的“拉”（PULL）式生產(chǎn)管理方法，生產(chǎn)過(guò)程中前一工序的活動(dòng)是按后續(xù)工序的現(xiàn)場(chǎng)需求來(lái)確定的。

MRPII強(qiáng)調(diào)計(jì)劃推動(dòng)，JIT強(qiáng)調(diào)需求牽引。

MRPII重視計(jì)劃，JIT重視現(xiàn)場(chǎng)控制。

五、在MRPII計(jì)劃中包含了JIT基本思想

JIT的基本思想是：“只在需要的時(shí)候，按需要的量，生產(chǎn)所需的產(chǎn)品”。而實(shí)現(xiàn)這一思想的典型手段是“看板”。通過(guò)“看板”這一管理手段，在生產(chǎn)過(guò)程中準(zhǔn)確地實(shí)現(xiàn)。

在MRPII的計(jì)劃主要解決“在何時(shí)，需要多少量的何物”的問(wèn)題。在其運(yùn)算過(guò)程中同樣遵循了“只在需要的時(shí)候，按需要的量，生產(chǎn)所需的產(chǎn)品”的基本思想。

也就是說(shuō)JIT與MPRII都致力于在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候購(gòu)買(或制造)適量的物料,既不早也不晚(不同的是MRPⅡ強(qiáng)調(diào)available，JIT強(qiáng)調(diào)Just-in-Time)。

兩種管理模式都包含了管理的兩大基本職能：計(jì)劃與控制

計(jì)劃與控制作為企業(yè)管理的兩大基本職能工作是密不可分的，它們是管理工作上的聯(lián)體雙胞胎。任何沒(méi)有計(jì)劃的控制工作都是無(wú)意義的，計(jì)劃提供了控制的標(biāo)準(zhǔn)。